LONDRES/GINEBRA – La COVID‑19 es la mayor crisis de salud pública en un siglo, y causó la recesión económica más profunda en tiempos modernos. La pandemia reveló vulnerabilidades en los sistemas sanitarios y en las redes de seguridad social en todo el mundo, expuso inmensas desigualdades y demostró de qué manera una disrupción importante puede amplificarse a través de sistemas interconectados. Es evidente que las sociedades y las economías no son ni por asomo tan resilientes como creíamos.
Una razón de lo mucho que nos costó reaccionar a la COVID‑19 es que nos hemos esforzado en eliminar cualquier margen ocioso en los sistemas. Las empresas adoptaron el evangelio de la eficiencia y de la producción «justo a tiempo», mientras los gobiernos, con presupuestos limitados, tienen dificultades para proveer los servicios más básicos; y hemos llevado los sistemas naturales al límite. Llegada una crisis, vemos que lo que antes parecía margen excesivo era redundancia necesaria.
Y todavía nos aguardan otras crisis, entre otras, las derivadas del efecto dominó de la COVID‑19 y de las repercusiones del cambio climático y otras alteraciones en los sistemas naturales de los que dependemos. Algunas serán inevitablemente «cisnes negros» que llegarán sin aviso; pero también habrá muchas de las que Michele Wucker denomina «rinocerontes grises»: amenazas muy probables y destructivas, cuya existencia conocemos, pero tendemos a ignorar.
Cada director ejecutivo debe prever que durante su estadía al frente de la empresa se producirá al menos un shock importante, y debe prepararse y liderar en consecuencia. Aunque ya hay un creciente corpus analítico en relación con el impacto empresarial de la COVID‑19, la mayor parte todavía se refiere a la respuesta inmediata. Por eso, las organizaciones a las que representamos han elaborado una guía que presenta ideas para que las empresas puedan mejorar sus procesos de análisis y planificación a largo plazo y prepararse mejor para futuros hechos similares.
Nuestro trabajo se basa en conversaciones con miembros del Consejo Mundial de Empresas para el Desarrollo Sostenible y en una serie de entrevistas con representantes de empresas con sede en Asia, Europa y las Américas. También incorpora conclusiones sobre el impacto de la pandemia derivadas de la Encuesta de Líderes 2020 de GlobeScan/SustainAbility, además de un análisis general del panorama futuro en cuanto a resiliencia y respuestas empresariales frente a la COVID‑19.
La guía destaca tres enseñanzas fundamentales para las empresas. En primer lugar, los rinocerontes grises y los cisnes negros son inevitables. Las empresas deben prepararse mejor para enfrentar amenazas conocidas y desconocidas, y eso implica en parte devolver algo de margen a los sistemas.Para resistir futuros shocks, deben modificar y ampliar sus concepciones en relación con la resiliencia a largo plazo. Sobre todo, deben aceptar que la resiliencia empresarial no depende solamente de factores internos, sino también de otros externos como los ecosistemas, las comunidades, las condiciones económicas, el Estado de Derecho, la eficacia gubernamental, etcétera.
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En segundo lugar, una vez establecida la resiliencia, las empresas tienen que incorporarla más profundamente a su vocabulario, y sobre todo a sus prácticas, para evitar que se atrofie. Las empresas que actúen de tal modo podrán anticipar cualquier situación futura y prepararse para ella, minimizar el impacto de shocks que las afecten y recuperarse en menos tiempo. Según nuestra investigación, aquellas empresas que tienen sus valores y objetivos más incorporados a la cultura de la organización en todos sus niveles pueden actuar en forma más ágil y decidida durante una crisis. Una cultura alineada con los objetivos y la visión de la empresa contribuye a crear confianza y franqueza, que son elementos esenciales para la eficacia y autenticidad de la comunicación interna y externa y para la colaboración.
En tercer lugar, las empresas también pueden aumentar su resiliencia a largo plazo mejorando la forma en que gestionan el riesgo corporativo, el capital humano y social, y la información referida a cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza. En cada caso, hay ciertas medidas que son importantes.
Para mejorar la gestión de riesgos es necesario ante todo abandonar el énfasis tradicional en la adherencia a reglas y adoptar en cambio una pauta de conducta más flexible y orientada a los procesos que permita aprender y explorar en forma continua. Además, las empresas deben incorporar herramientas y metodologías con capacidad para alentar el pensamiento creativo («outside the box») y para revelar aquellos riesgos cuya predicción es más difícil («incógnitas desconocidas»).
Mejorar la gestión del capital humano y social demanda interactuar con personas dentro y fuera de la organización y usar el conocimiento surgido de ese proceso para definir y sostener la visión de la empresa. También es buena idea que las medidas de protección laboral originalmente diseñadas para el personal interno de la empresa se extiendan a los empleados de los proveedores y a trabajadores temporarios en toda la cadena de valor. Además, en el largo período que nos aguarda de búsqueda de equilibrio entre las dimensiones sanitarias y económicas de la pandemia, tendremos que adaptar y mejorar constantemente medidas destinadas a los trabajadores que tienen contacto mutuo y con el público.
Finalmente, las empresas deben seguir mejorando las prácticas de publicación de información sobre cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza, lo cual implica sobre todo acelerar la adopción de normas y métricas compartidas y proveer más información sobre cuestiones que son fundamentales para la resiliencia de la empresa durante la pandemia (por ejemplo el bienestar, la diversidad, la inclusión y la protección de los trabajadores). También hay que mejorar las evaluaciones de sostenibilidad incluyendo en ellas una representación más diversa de opiniones de las partes interesadas, con un horizonte temporal más largo y planes para una variedad más amplia de posibles escenarios, además de aumentar el énfasis en la dimensión social en la publicación de información y en la estrategia.
La resiliencia no es tanto una cuestión de homeostasis cuanto de adoptar conductas y acciones ágiles, dinámicas y transformadoras en respuesta a la presión; es decir, de ser capaces de adaptarse. Para esto es necesario que las empresas hagan hincapié en sus objetivos y valores en el ámbito del liderazgo, mejoren el diálogo con las partes interesadas y rediseñen las cadenas de suministro. Pero sobre todo, se trata de adoptar una visión a más largo plazo y nuevos modelos y conductas empresariales sostenibles.
El verdadero significado de la resiliencia no es poder soportar condiciones difíciles, sino saber hacer los cambios necesarios para prosperar en el nivel organizacional y de los sistemas. Surge no sólo del acceso fiable a materias primas y de la eficiencia operativa, sino también de reconocer y proteger la enorme inversión y el valor incorporados a una fuerza laboral capacitada y sana y a una comunidad vibrante. Exige proteger y fortalecer los ecosistemas vitales y garantizar instituciones fuertes, la transparencia del Estado de Derecho y una provisión adecuada de recursos a los presupuestos nacionales y locales. Implica además reconocer la importancia central de la innovación para crear valor frente a desafíos y disrupciones.
La COVID‑19 obliga a las empresas a reimaginar la resiliencia. En vez de intentar reforzar la capacidad de resistir cambios, las empresas deben aprender a adaptarse, para seguir siendo dadoras de empleo, creadoras de valor para los accionistas y miembros fiables (y serviciales) de la sociedad.
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Initial evidence suggests that the victory of the pro-Russian Georgian Dream party in the recent parliamentary election reflects widespread fraud. If the West fails to support democratic opposition parties in challenging the results, Georgia’s 30-year-old democracy could come to an end.
urges Western leaders to take steps to halt the country’s slide into authoritarianism.
LONDRES/GINEBRA – La COVID‑19 es la mayor crisis de salud pública en un siglo, y causó la recesión económica más profunda en tiempos modernos. La pandemia reveló vulnerabilidades en los sistemas sanitarios y en las redes de seguridad social en todo el mundo, expuso inmensas desigualdades y demostró de qué manera una disrupción importante puede amplificarse a través de sistemas interconectados. Es evidente que las sociedades y las economías no son ni por asomo tan resilientes como creíamos.
Una razón de lo mucho que nos costó reaccionar a la COVID‑19 es que nos hemos esforzado en eliminar cualquier margen ocioso en los sistemas. Las empresas adoptaron el evangelio de la eficiencia y de la producción «justo a tiempo», mientras los gobiernos, con presupuestos limitados, tienen dificultades para proveer los servicios más básicos; y hemos llevado los sistemas naturales al límite. Llegada una crisis, vemos que lo que antes parecía margen excesivo era redundancia necesaria.
Y todavía nos aguardan otras crisis, entre otras, las derivadas del efecto dominó de la COVID‑19 y de las repercusiones del cambio climático y otras alteraciones en los sistemas naturales de los que dependemos. Algunas serán inevitablemente «cisnes negros» que llegarán sin aviso; pero también habrá muchas de las que Michele Wucker denomina «rinocerontes grises»: amenazas muy probables y destructivas, cuya existencia conocemos, pero tendemos a ignorar.
Cada director ejecutivo debe prever que durante su estadía al frente de la empresa se producirá al menos un shock importante, y debe prepararse y liderar en consecuencia. Aunque ya hay un creciente corpus analítico en relación con el impacto empresarial de la COVID‑19, la mayor parte todavía se refiere a la respuesta inmediata. Por eso, las organizaciones a las que representamos han elaborado una guía que presenta ideas para que las empresas puedan mejorar sus procesos de análisis y planificación a largo plazo y prepararse mejor para futuros hechos similares.
Nuestro trabajo se basa en conversaciones con miembros del Consejo Mundial de Empresas para el Desarrollo Sostenible y en una serie de entrevistas con representantes de empresas con sede en Asia, Europa y las Américas. También incorpora conclusiones sobre el impacto de la pandemia derivadas de la Encuesta de Líderes 2020 de GlobeScan/SustainAbility, además de un análisis general del panorama futuro en cuanto a resiliencia y respuestas empresariales frente a la COVID‑19.
La guía destaca tres enseñanzas fundamentales para las empresas. En primer lugar, los rinocerontes grises y los cisnes negros son inevitables. Las empresas deben prepararse mejor para enfrentar amenazas conocidas y desconocidas, y eso implica en parte devolver algo de margen a los sistemas.Para resistir futuros shocks, deben modificar y ampliar sus concepciones en relación con la resiliencia a largo plazo. Sobre todo, deben aceptar que la resiliencia empresarial no depende solamente de factores internos, sino también de otros externos como los ecosistemas, las comunidades, las condiciones económicas, el Estado de Derecho, la eficacia gubernamental, etcétera.
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En segundo lugar, una vez establecida la resiliencia, las empresas tienen que incorporarla más profundamente a su vocabulario, y sobre todo a sus prácticas, para evitar que se atrofie. Las empresas que actúen de tal modo podrán anticipar cualquier situación futura y prepararse para ella, minimizar el impacto de shocks que las afecten y recuperarse en menos tiempo. Según nuestra investigación, aquellas empresas que tienen sus valores y objetivos más incorporados a la cultura de la organización en todos sus niveles pueden actuar en forma más ágil y decidida durante una crisis. Una cultura alineada con los objetivos y la visión de la empresa contribuye a crear confianza y franqueza, que son elementos esenciales para la eficacia y autenticidad de la comunicación interna y externa y para la colaboración.
En tercer lugar, las empresas también pueden aumentar su resiliencia a largo plazo mejorando la forma en que gestionan el riesgo corporativo, el capital humano y social, y la información referida a cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza. En cada caso, hay ciertas medidas que son importantes.
Para mejorar la gestión de riesgos es necesario ante todo abandonar el énfasis tradicional en la adherencia a reglas y adoptar en cambio una pauta de conducta más flexible y orientada a los procesos que permita aprender y explorar en forma continua. Además, las empresas deben incorporar herramientas y metodologías con capacidad para alentar el pensamiento creativo («outside the box») y para revelar aquellos riesgos cuya predicción es más difícil («incógnitas desconocidas»).
Mejorar la gestión del capital humano y social demanda interactuar con personas dentro y fuera de la organización y usar el conocimiento surgido de ese proceso para definir y sostener la visión de la empresa. También es buena idea que las medidas de protección laboral originalmente diseñadas para el personal interno de la empresa se extiendan a los empleados de los proveedores y a trabajadores temporarios en toda la cadena de valor. Además, en el largo período que nos aguarda de búsqueda de equilibrio entre las dimensiones sanitarias y económicas de la pandemia, tendremos que adaptar y mejorar constantemente medidas destinadas a los trabajadores que tienen contacto mutuo y con el público.
Finalmente, las empresas deben seguir mejorando las prácticas de publicación de información sobre cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza, lo cual implica sobre todo acelerar la adopción de normas y métricas compartidas y proveer más información sobre cuestiones que son fundamentales para la resiliencia de la empresa durante la pandemia (por ejemplo el bienestar, la diversidad, la inclusión y la protección de los trabajadores). También hay que mejorar las evaluaciones de sostenibilidad incluyendo en ellas una representación más diversa de opiniones de las partes interesadas, con un horizonte temporal más largo y planes para una variedad más amplia de posibles escenarios, además de aumentar el énfasis en la dimensión social en la publicación de información y en la estrategia.
La resiliencia no es tanto una cuestión de homeostasis cuanto de adoptar conductas y acciones ágiles, dinámicas y transformadoras en respuesta a la presión; es decir, de ser capaces de adaptarse. Para esto es necesario que las empresas hagan hincapié en sus objetivos y valores en el ámbito del liderazgo, mejoren el diálogo con las partes interesadas y rediseñen las cadenas de suministro. Pero sobre todo, se trata de adoptar una visión a más largo plazo y nuevos modelos y conductas empresariales sostenibles.
El verdadero significado de la resiliencia no es poder soportar condiciones difíciles, sino saber hacer los cambios necesarios para prosperar en el nivel organizacional y de los sistemas. Surge no sólo del acceso fiable a materias primas y de la eficiencia operativa, sino también de reconocer y proteger la enorme inversión y el valor incorporados a una fuerza laboral capacitada y sana y a una comunidad vibrante. Exige proteger y fortalecer los ecosistemas vitales y garantizar instituciones fuertes, la transparencia del Estado de Derecho y una provisión adecuada de recursos a los presupuestos nacionales y locales. Implica además reconocer la importancia central de la innovación para crear valor frente a desafíos y disrupciones.
La COVID‑19 obliga a las empresas a reimaginar la resiliencia. En vez de intentar reforzar la capacidad de resistir cambios, las empresas deben aprender a adaptarse, para seguir siendo dadoras de empleo, creadoras de valor para los accionistas y miembros fiables (y serviciales) de la sociedad.
Traducción: Esteban Flamini